【經(jīng)典點評】面對日益突出的零供矛盾，國美正在改變曾經(jīng)成功的模式，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。國美總裁陳曉表示，供應(yīng)商入場費將被取消，門店內(nèi)廠商的促銷員將由國美銷售人員代替。國美將與廠商簽訂更多包銷定制產(chǎn)品，賺取產(chǎn)品差價。這部分核保定制產(chǎn)品將以現(xiàn)金和現(xiàn)貨支付，需要更大的資金流。國美和海爾簽約10。價值1億元的大額采購訂單。雙方在合同中約定，國美不會向海爾收取合同外的費用和入場費，雙方的交易將是透明的，海爾將為國美提供更具競爭力和性價比的產(chǎn)品。據(jù)悉，國美已與索尼、西門子、飛利浦、海爾簽署了類似協(xié)議。在雙向利益承諾下，國美取消或減少入場費等費用，而廠商則應(yīng)向國美提供利潤率更大的產(chǎn)品，讓國美賺取差價。盡管外界不斷批評，但收取入場費和合同外的其他費用已經(jīng)成為家電零售領(lǐng)域的潛規(guī)則，成為他們收入來源的主要組成部分。現(xiàn)在，國美已經(jīng)斷了財路。流通專家指出，這不僅會對國美的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響，還會對中國家電賣場的經(jīng)營狀況產(chǎn)生巨大影響。那么，國美為什么選擇在這個時候做出這個新的舉動呢？長期以來，渠道霸權(quán)一直受到攻擊。零售巨頭利用壟斷優(yōu)勢，不僅要求供應(yīng)商盡可能給予優(yōu)惠價格，還向他們收取各種費用。其中，入場費最受詬病。一份關(guān)于零售巨頭的調(diào)查報告在網(wǎng)上廣為流傳。報告顯示，在福建，其在福州仲婷店的銷售額為78萬元，入場費為6萬元；在市里的其他商店，入場費也在3000到40000元之間。廈門東方明珠店82萬元銷售額中，供應(yīng)商需支付10萬元入場費。入場費只是零售巨頭的盈利手段之一。促銷費、管理費、產(chǎn)品上架費、選址費、節(jié)日浮動費等強加的費用對供應(yīng)商來說也是非常沉重的。供應(yīng)商向家電連鎖終端支付的各種費用日益成為零售商的主要利潤來源，支撐著他們年收入和凈利潤的增長，這也使得零售商與供應(yīng)商的關(guān)系日益緊張。目前各連鎖大賣場廠商的銷售成本已經(jīng)超過其銷售收入的10%。家電連鎖巨頭利用這些費用和延長供應(yīng)商付款償還期的“空中加油”模式作為新店開業(yè)的啟動資金，支持其快速擴張。盡管如此，家電零售巨頭聲稱他們并沒有獲得多少好處。國美總裁陳曉表示，2006年公司的“廠商綜合貢獻率”(銷售毛利率加廠商支持的費用率，也稱綜合毛利率收入)僅為14.6%，遠低于百思買等歐美家電連鎖巨頭的23%-25%。但業(yè)內(nèi)分析人士表示，國美改善與供應(yīng)商的結(jié)算條件以及試點零入門費，表明國美已經(jīng)意識到了外觀問題。從案例中不難看出，家電零售的潛規(guī)則正在被國美慢慢拋棄，并試圖以“雙贏”重塑其商業(yè)模式。對于大多數(shù)企業(yè)來說，從原材料生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售，完全獨立完成是不可能的，也是沒有必要的。比較常見的模式是供應(yīng)商——企業(yè)——經(jīng)銷商——終端客戶，即企業(yè)從供應(yīng)商處獲取原材料，通過經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品。因為供應(yīng)商提供的原材料成本和經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品的配送成本構(gòu)成了企業(yè)產(chǎn)品的成本。因此，一般認為供應(yīng)商和分銷商會降低企業(yè)的利潤，企業(yè)與供應(yīng)商和分銷商之間存在競爭。但事實上，企業(yè)與供應(yīng)商和中間經(jīng)銷商有著共同的利益。在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，明智的營銷人員會建立長期的、相互信任的和互惠互利的關(guān)系

最好的交易不需要每次都談妥，而是成為一種慣例。現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用為該公約的形成創(chuàng)造了條件，許多成功的跨國公司都是該公約的受益者。【思維創(chuàng)新】要建立良好的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系，必須誠實對待銷售中的問題。一方面，它提供各種信息和建議，以促進采購、接收、營銷、會計等部門和供應(yīng)商之間的合作。另一方面，企業(yè)應(yīng)接受和考慮供應(yīng)商提出的意見和建議，并傳達給企業(yè)的各個部門，確保合理的解決方案，使企業(yè)和供應(yīng)商能夠共存和共同繁榮。供應(yīng)商在與企業(yè)的接觸中逐漸熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，會善意地提出產(chǎn)品改進建議和降低產(chǎn)品成本的措施。當(dāng)企業(yè)采納經(jīng)銷商的建議并付諸實踐時，將促進企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)水平的提高。【實用要點】企業(yè)要讓供應(yīng)商充分了解企業(yè)的實力，培養(yǎng)對企業(yè)的信心。同時，他們必須讓供應(yīng)商充分了解企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，特別是向供應(yīng)商充分傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和營銷計劃，從而制定對企業(yè)有益的銷售計劃，樹立與企業(yè)長期合作的信念。為了表達對客戶需求的關(guān)注，贏得客戶的信任，許多制造商通過經(jīng)銷商建立客戶的信任，并確保他們通過經(jīng)銷商享受周到的服務(wù)。為了促進企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，企業(yè)往往需要供應(yīng)商與其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切合作，采取利益一致的行動，并通過供應(yīng)商提高客戶滿意度。在企業(yè)和供應(yīng)商之間，我們必須保持供應(yīng)和營銷的平穩(wěn)和平衡。在這個過程中，要實現(xiàn)企業(yè)的利益，就要保證供應(yīng)商應(yīng)有的利益。現(xiàn)代工商企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜。企業(yè)在市場活動中對供應(yīng)商的態(tài)度不應(yīng)受市場供求波動的影響，而應(yīng)從長遠利益出發(fā)，重視與供應(yīng)商建立長期互利關(guān)系。供應(yīng)商提供的生產(chǎn)要素的質(zhì)量、數(shù)量和價格直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須依靠供應(yīng)商的支持。良好的供應(yīng)商關(guān)系有助于企業(yè)擺脫原材料缺乏、價格不穩(wěn)定的困境。長期享受公平待遇的供應(yīng)商愿意為企業(yè)提供應(yīng)急服務(wù)。因此，建立良好的供應(yīng)商關(guān)系對企業(yè)的生產(chǎn)起到積極的支持作用。[場景再現(xiàn)] 1。場景案例華為幾乎每一個供應(yīng)商都被這樣折磨過：為了響應(yīng)客戶需求，你必須讓你的管理更加高效，你的生產(chǎn)組織更加靈活和可伸縮。這就像一系列不可能完成的任務(wù)：華為會盡量減少自己的庫存，但要求供應(yīng)商囤貨；即使產(chǎn)品規(guī)格發(fā)生變化，供應(yīng)商也應(yīng)迅速交貨；技術(shù)條件改變后，我們還是要以同樣的價格交易.....................在這些供應(yīng)商看來，為了在華為的供應(yīng)鏈中生存，做出這樣的改變是值得的。這幾年來，隨著華為的成長，這些公司的規(guī)模迅速擴大。某供應(yīng)商原本在深圳一個中檔寫字樓租了一個大工作室，不到兩年就擠滿了員工。剛開始他只是想把辦公面積翻倍，但最近他干脆在另一棟寫字樓租了一整層——。考慮到華為未來的發(fā)展速度，他的舉動并不瘋狂，而是吸取了之前的教訓(xùn)，未雨綢繆。正是由數(shù)百家華為供應(yīng)商組成的水下工業(yè)生態(tài)系統(tǒng)支撐著華為2005年86億美元的全球合同銷售額，并繼續(xù)支撐著后者未來30%以上的年增長目標(biāo)。很明顯，華為想要它的

這樣的事時有發(fā)生：與華為合作多年的供應(yīng)商，夾雜著利益、恐懼、警惕、尊重、模仿等多重復(fù)雜情緒，似乎成了另一個“小華為”:反應(yīng)迅速、質(zhì)量導(dǎo)向、價格敏感、低調(diào)神秘。作為華為供應(yīng)商，最大的承受壓力來自于價格。華為不否認這一點，因為它是從策略性地打價格牌開始的。最現(xiàn)成的例子是，當(dāng)新的法國電信運營商NELF準(zhǔn)備在全法國建設(shè)一個骨干光傳輸網(wǎng)絡(luò)時，為了與舊的法國電信運營商競爭，NELF不僅要走得更快、更積極，而且“價格應(yīng)該更便宜”。為此，華為提出了有吸引力的條件，并承諾以非常優(yōu)惠的價格為NELF建設(shè)前兩個城市的網(wǎng)絡(luò)，并負責(zé)運營三個月，然后提交給NELF進行評估。結(jié)果，華為進入NELF六大供應(yīng)商，然后穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)第一位。華為會將這樣的成本壓力分散到華為供應(yīng)鏈中的每一個供應(yīng)商，從直接供應(yīng)商到最基礎(chǔ)的原材料供應(yīng)商。多年來，華為給供應(yīng)商留下了兩個印象：一是采購管理；第二，及時付款保證了華為供應(yīng)鏈的相對穩(wěn)定。“情感和諧”的秘訣在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則——，盡量減少供應(yīng)鏈中人的角色，防止某個人在這個鏈條中擁有過多的權(quán)威。華為的采購是通過招標(biāo)進行的，供應(yīng)鏈管理部成立了采購專家組，對供應(yīng)商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量進行評估。它具有很大的權(quán)威性，不僅可以確定合格供應(yīng)商的名單和等級，還可以確定采購份額。一般采購人員只負責(zé)下單和其他具體操作。兩個部門相對獨立，被某個供應(yīng)商“固定”的可能性低很多。這其實符合這些供應(yīng)商的預(yù)期。他們可以忍受沒完沒了的討價還價，更激烈的惡性競爭，甚至華為的許多奇怪要求，但他們希望每個人都能在同一起跑線上競爭，規(guī)則公開透明，這樣至少結(jié)果相對公平。華為對供應(yīng)商的吸引力不僅僅是公平，還有信用，或者簡單來說就是及時付款。國內(nèi)供應(yīng)商已經(jīng)了解到客戶奇怪的內(nèi)部政策，有的客戶甚至告訴自己的財務(wù)人員，如果供應(yīng)商不急著打官司，可以先延期付款。“最好的客戶不用給現(xiàn)金，但是付款要及時準(zhǔn)確。”供應(yīng)商寧愿與華為這樣的客戶結(jié)算90天的賬戶期，也不愿與一家沒有信用的公司簽訂30天的支付合同。這個供應(yīng)商曾經(jīng)試圖與很多電信設(shè)備廠商維持供貨關(guān)系，但最終還是決定與華為合作。原因是“無論我們在談判過程中如何與華為發(fā)生爭議，一旦解決，華為的解決一般都是非常及時準(zhǔn)確的”。問題：華為在與供應(yīng)商打交道時堅持什么原則？2.角色模擬如果你是一家電商的采購經(jīng)理，你是如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系的？提高入門價格會有什么后果？3.思考啟示學(xué)習(xí)完這一節(jié)，請思考：在當(dāng)前形勢下，供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商之間應(yīng)該保持怎樣的關(guān)系？4.實用訓(xùn)練游戲道具：一些紙和筆。參加人數(shù)：6人。方法：將6人分為兩組，每組3人。設(shè)定一個具體的場景，兩個小組為指定的企業(yè)寫一份與供應(yīng)商建立關(guān)系的計劃。規(guī)則：時間是60分鐘。在規(guī)定時間內(nèi)，哪個方案完善可行，哪個小組勝出。目的：通過游戲，玩家可以體驗與供應(yīng)商的關(guān)系。參考文獻1。情景案例：重視成本和R&D，根據(jù)客戶需求改變管理和服務(wù)。2.角色模擬：略。

3.思考啟示解決方案：在與供應(yīng)商和分銷商的合作中，通過信息和技術(shù)共享，可以降低整個價值鏈的成本，提高整體利潤，擊敗常見的競爭對手。供應(yīng)商市場的營銷策略是為原材料、半成品、勞動力、技術(shù)和信息的生產(chǎn)過程尋求必要的資源，實現(xiàn)資源的合理分配；經(jīng)銷商市場的營銷策略是合理配置資源，獲得市場技術(shù)設(shè)施的支持。在全球經(jīng)濟一體化的條件下，越來越多的企業(yè)為了成長和發(fā)展，努力改變價值鏈中的經(jīng)濟點。他們在加強企業(yè)組織內(nèi)部各職能部門的投入與合作，充分挖掘企業(yè)組織內(nèi)部的生產(chǎn)能力，尋求利益最大化的同時，非常重視生產(chǎn)、供銷整個價值轉(zhuǎn)移體系的良好合作，共同創(chuàng)造更多的價值，追求整個價值轉(zhuǎn)移體系的“集團共贏”結(jié)果，充分挖掘企業(yè)組織之間隱藏的巨大生產(chǎn)力，提高整個價值轉(zhuǎn)移體系的競爭力。過去，企業(yè)把自己的供應(yīng)商和經(jīng)銷商作為導(dǎo)致企業(yè)成本上升的主要對象，從某種意義上說，把他們當(dāng)作敵人。如今，他們意識到，企業(yè)除了自身的價值鏈之外，還需要通過供應(yīng)商、分銷商和最終客戶的價值鏈來尋求競爭優(yōu)勢。把供應(yīng)商和分銷商作為合作伙伴而不是競爭對手，與他們更緊密的合作會帶來很多好處。

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